A ARTE DE SER FLEXÍVEL PROMOVENDO A RESILIÊNCIA

O conceito de Resiliência não tem sido muito difundido no Brasil em estudos ou produções acadêmicas, embora que na Europa e em certa medida, também na América do Norte exista um número bastante considerável de estudos que o incluem.

Considerando que, dado o seu potencial, é um conceito que pode ser muito significativo para a área da Educação e da Psicologia da Educação, no Brasil.

Com freqüência os meios de comunicação nos informam sobre os altos níveis de ansiedade, estresse tensão que sofrem os seres humanos na atualidade. Ultimamente as depressões os sofrimentos similares, afetam cada dia mais as pessoas.

Os problemas econômicos, de saúde, familiar ou profissional, estão na lista de fatores que incidem diretamente nas condutas negativas de ruína dos indivíduos. As decepções geradas pela incapacidade de resolver as contradições, conduzem o indivíduo ao sentimento de impotência diante as adversidades que lhe são impostas.

Estes desafios e dificuldades que cotidianamente apresentam para os seres humanos, onde a concorrência e a procura por espaços profissionais e pessoais se tornam ainda mais acirradas, onde as perspectiva externas se chocam com as probabilidades reais de realização do sujeito. Este precisa ser formado e se autoformar, para se preservar psicologicamente, para reagir e organizar o seu mundo, suas indigências, suas prioridades, seus anseio e suas ações, de modo a não deixar sobrepujar por contingências e conjuntura a que não possa, em dado momento e em determinadas situações, controlar e dar respostas exigidas. Esta formação neste contexto exprimiria a sua resiliência, isto é, sua capacidade de responder de forma mais consciente aos desafios e dificuldade, de reagir com flexibilidade e capacidade de recuperação diante destes desafios e circunstancias desfavoráveis, tendo uma atitude otimista, positiva e perseverante e mantendo um equilíbrio eficaz durante e após os embates. Um atributo de personalidade que, ativada e desenvolvida, possibilita ao sujeito superar-se e às pressões de seu mundo, desenvolver um autoconceito realista, autoconfiança e um senso de autoproteção que não desconsidera a abertura ao novo, à mudança, ao outro e à realidade subjacente.

Devemos tomar em conta que a resiliência é uma capacidade inata para fazer as coisas corretamente, para transformar comportamentos e impetrar trocas. Portanto, poderíamos dizer que todos somos resilientes, pois há condições e fatores que transformam circunstâncias de pressão, hostilidade e se tornam em um aspecto que nos faça seguir adiante.

Pode-se refletir que a resiliência tem a ver com o vínculo afetivo de cada dinâmica familiar ou social. Necessita-se que sejamos queridos e que possamos contar com pessoas que nos satisfaçam quanto às necessidades básicas e que nos façam sentir únicos, úteis e importantes.

Afrontar com situações muito difíceis provoca crises na pessoa e em seu grupo familiar: doenças graves de familiares próximos, separação ou morte dos pais, desemprego, miséria, a vida numa comunidade violenta (crianças que presenciam assassinatos, que foram assaltadas ou seqüestradas), perdas significativas (perder pessoas queridas, perder a casa em consequência de incêndio, inundação ou deslizamento, ter que sair do país como refugiado). Situações de vida como essas são potencialmente traumáticas. No entanto, as pessoas resilientes conseguem "atravessar" esses períodos complexos sem se desestruturar, como uma árvore flexível cujos galhos se dobram num vendaval, mas não se quebram. As crises representam um enorme desafio: é essencial ter flexibilidade para instituir novas soluções para as dificuldades que surgem, ter determinação e força para enfrentar os problemas, saber buscar e solicitar auxílio hábil.

Os profissionais que pesquisam os "ingredientes básicos" da resiliência articulam que esta força interior é, em parte, inata: há pessoas que, por herança genética e por temperamento são mais resilientes que outras. No entanto, a resiliência também pode ser desenvolvida no transcorrer da vida, especialmente durante a infância e a adolescência: para isto, é basilar que os adultos importantes para a criança e para o jovem tenham sabedoria para escutá-los e compreender o que sentem ante as circunstâncias que enfrentam; encorajem a expressão dos sentimentos de tristeza, raiva e medo; ofereçam o apoio indispensável para que eles se sintam seguros, conquanto incentivem sua independência e iniciativa para criar saídas e soluções para os problemas. Desta maneira, a auto-estima sai fortalecida e a resiliência aumenta: em vez de se sentir traumatizada e derrotada pela vida, o indivíduo se sente mais competente para afrontar os desafios inerentes às crises. Assim sendo, a qualidade do auxílio proporcionado e do relacionamento que se desenvolve são "ingredientes" indispensáveis para o desenvolvimento da resiliência.

Recusar que a resiliência é um fenômeno que pode ser promovido é ignorar todos os estudos alusivos ao comportamento humano que oferecem extrema acuidade ao meio em que os indivíduos vivem e privilegiar o senso comum fundamentado na premunição e no destino. É acreditar que cada um ao nascer já trás consigo toda a sua trajetória histórica definida. Partindo desta pressuposição, nenhuma tática poderia influenciar o indivíduo a transformar a sua realidade.

Costa (2000) é um dos estudiosos que acredita que a resiliência não é privilégio de alguns exclusivamente. Não é o episódio de uns nascerem resilientes e outros não.

O estudo sistemático da resiliência nas pessoas e nas organizações revelou que ela não é uma qualidade única e extraordinária, característica intransferível de um grupo especial de pessoas. Não. A resiliência é antes de tudo a resultante de qualidades comuns que a maioria das pessoas já possui, mas que precisam estar corretamente articuladas e suficientemente desenvolvidas. (p.12).

Promover, deste modo, a resiliência em um grupo, incidi em conhecer a sua história, procurar analisá-lo no contexto, para então interferir de maneira apropriada, indagado as razões capazes de motivá-lo e fortificá-lo.

Bibliografia

COSTA, Adalvo da Paixão Antonio. O conteúdo afetivo no currículo escolar. Revista de Educação da FAESA. V.1, nº 1. ago. 2000/ fev. 2001, p. 81-93

COSTA, Antonio Carlos Gomes. Resiliência. Pedagogia da presença. São Paulo: Modus Faciend,1995.

FLACH, Frederic. A arte de ser flexível – Resiliência. 1ª ed. São Paulo: Saraiva, 1991.

MONTEIRO. Denise Schulthais dos Anjos et al. Resilência e Pedagogia da Presença: intervenção sócio-pedagógica no contexto escolar. In.: BELLO, José Luiz de Paiva. Pedagogia em Foco, Vitória, 2001. www.pedagogiaemfoco.pro.br/fundam01.htm  Acesso em 05 de set. 2003.

TAVARES, José (org). Resiliência e educação. São Paulo: Cortez, 2001.

Yunes, M. A. M. (2001) A questão triplamente controvertida da resiliência em
famílias de baixa renda. Tese de Doutorado. Pontifícia Universidade Católica de
São Paulo, São Paulo, SP.

Fonte das imagens: Imagens Google

NATAL SOMOS NÓS!

Natal somos nós quando decidimos nascer de novo, a cada dia, nos transformando.

Somos o pinheiro de natal quando resistimos vigorosamente aos tropeços da caminhada.

Somos os enfeites de natal quando nossas virtudes, nossos atos, são cores que adornam.

Somos os sinos do natal quando chamamos, congregamos e procuramos unir.

Somos luzes do natal quando simplificamos e damos soluções.

Somos presépios do natal quando nos tomamos pobres para enriquecer a todos.

Somos os anjos do natal quando cantamos ao mundo o amor e a alegria.

Somos os pastores de natal quando enchemos nossos corações vazios com Aquele que tudo tem.

Somos estrelas do natal quando conduzimos alguém ao Senhor.

Somos os Reis Magos quando damos o que temos de melhor, não importando a quem.

Somos as velas do natal quando distribuímos harmonia por onde passamos

Somos Papai Noel quando criamos lindos sonhos nas mentes infantis.

Somos os presentes de natal quando somos verdadeiros amigos para todos.

Somos cartões de natal quando a bondade está escrita em nossas mãos.

Somos as missas do natal quando nos tomamos louvor, oferenda e comunhão.

Somos as ceias do natal quando saciamos de pão, de esperança, qualquer pobre do nosso lado.

Somos as festas de natal quando nos despimos do luto e vestimos a gala.

Somos sim, a Noite Feliz do Natal, quando humildemente e conscientemente, mesmo sem símbolos e aparatos, sorrimos com confiança e ternura na contemplação interior de um natal perene que estabelece seu Reino em nós.

Obrigado Jesus! Por vossa luz, perdão e compreensão. Feliz Natal e um abençoado 2013, 2014, 2015...!

 Texto extraído de: http://www.mensagenscomamor.com/datas-especiais/mensagens_de_natal_amizade.htm

MULHERES EM CARGOS DE LIDERANÇA

Segundo Chiavenato (2004) liderança “é o processo de dirigir o comportamento das pessoas rumo ao alcance de alguns objetivos”. Na mesma obra, encontramos a descrição de algumas competências relacionadas a exercício da liderança, e são elas:

“Impulso ou motivação para perseguir objetivos; motivação para liderar; integridade, que também inclui confiança e vontade de transformar palavras em ações; autoconfiança para fazer os liderados se sentirem confiantes; inteligência, geralmente focada na habilidade de processar informação, analisar alternativas e descobrir oportunidades; conhecimento do negócio, para que as ideias geradas ajudem a organização a sobreviver e ser bem-sucedida; inteligência emocional, com forte qualidade na sensibilidade às situações e na habilidade de adaptar-se às circunstâncias quando necessário.”

A busca por profissionais dinâmicos, proativos, com grande capacidade de adaptação, versatilidade, empatia, dentre outras características, tem sido o imenso desafio das organizações.

No início dos séculos XVI e XVII nas uniões legítimas, o papel dos sexos estava bem definido, por costumes e tradições apoiados nas leis. O poder de decisão formal pertencia ao marido, como protetor e provedor da mulher e dos filhos, cabendo à esposa o governo da casa e a assistência moral à família. As mulheres eram assinaladas como “as rainhas do lar”. As organizações sociais eram compostas por famílias onde o homem era o provedor e à mulher cabia o papel de cuidar da casa, do marido e dos filhos. Segundo Samara (2002). Uma mulher no mercado de trabalho era uma exceção e em se tratando do preenchimento de qualquer ficha cadastral feminina encontrava-se no campo profissão a descrição “do lar”.

Segundo Tonani (2012), o grande início da inserção da mulher no mercado de trabalho aconteceu de fato com as I e II Guerras Mundiais. Com os homens nas frentes de batalha, as indústrias se utilizaram da mão de obra disponível – mulheres e crianças. Com o fim das guerras, muitos homens não voltaram, ou mesmo os que voltaram estavam incapacitados para assumir suas antigas funções no mercado. E coube então à mulher assumir o papel antes ocupado por eles. E esta participação da mulher no mercado trabalho não parou mais de crescer e se solidificar.

Segundo Frankel (2007) “todas as mulheres são naturalmente líderes, e que certas características exclusivas da mulher são o que faz a grande diferença no novo conceito de liderança que as empresas buscam atualmente”.

De acordo com citação de Frankel (2007) “liderança é a capacidade de influenciar pessoas para segui-las”. Se observa que algumas empresas identificam que as mulheres possuem características peculiares que as tornam alinhadas com as habilidades de liderança desejadas.

Para Kets de Vries (1997):

“Os talentos femininos estão tão perceptíveis, que na grande maioria das organizações que surgem no momento, parece que as empresas estão fazendo sob medida para as habilidades das mulheres. E com isso entram em desafio com sua própria personalidade de mostrar e encontrar seu ponto de equilibro entre a firmeza e feminilidade, competitividade e solicitude, fatos e sentimentos.”

Segundo Fisher (2001):

“Os talentos naturais das mulheres, entre os quais inclui a apetência pelo trabalho em rede e pela negociação, a sensibilidade emocional e a empatia, a capacidade de conciliar diversas tarefas ou a facilidade de comunicação verbal, estão particularmente adequados à sociedade global do século XXI. O próprio crescimento e mudanças na sociedade atual - o aumento de serviços globais e de uma política comunicacional mais forte - conferem mais uma vantagem à mulher de hoje - os seus talentos naturais e capacidades são especialmente requisitados na era em que vivemos.”

Fisher também se dedica ao estudo da evolução sexual, afetiva e familiar da mulher, explorando, desde os antecedentes pré-históricos, as diferentes formas do homem e da mulher abordarem questões como o amor e o compromisso. Castells (1999) também afirma:

“As mulheres estão sendo cada vez mais promovidas a cargos multifuncionais que requerem iniciativa e bom nível de instrução, uma vez que as novas tecnologias exigem uma força de trabalho dotada de autonomia, capaz de adaptar-se e reprogramar suas próprias tarefas.”

Outro aspecto que Castells (1999) afirma ser muito importante para estimular a contratação feminina seria a “sua flexibilidade como força de trabalho”.

Renesch (2003) deu ênfase a certas características que seriam a composição do estereótipo de liderança feminina:

“Harmonia – se os homens são donos do “hemisfério esquerdo”, às mulheres cabe o “hemisfério direito”. Isso implica uma capacidade de ver o todo, aplicar a criatividade, raciocinar pela intuição, etc.

Delicadeza – mulheres foram educadas para serem gentis e delicadas.

Cooperação – as mulheres foram criadas para “ajudar” na casa. Nas brincadeiras de infância (pular corda, brincar de casinha ou de boneca), cada uma tinha a sua vez. A menina boazinha era a que “ajudava a mamãe”.

Pôr o grupo em primeiro lugar – as meninas sempre eram encorajadas a fazer-se queridas, por tantos quanto possível. O objetivo era ser a mais popular... se pensava em si mesmo era tida como “egoísta”. Se demonstrava prazer em “ganhar” recebia o rótulo de “exibida”.

Maternalismo – fazer o papel de mamãe para as bonecas dizia o quanto era importante ser maternal. Tomar conta de crianças pequenas era, com frequência, a primeira experiência profissional.

Renesch (2003) cita: “os homens são mais autoritários e transacionais e as mulheres são mais transformacionais. Os homens [...] usam mais o poder da posição; as mulheres apoiam-se em suas habilidades interpessoais”.

Atualmente percebe-se uma quebra de paradigma ao se contatar que as empresas estão em buscas de estratégias que deem respostas aos anseios de um mercado cada vez mais competitivo ao buscar nas mulheres seu novo perfil de liderança. É óbvio que não se deve imputar total responsabilidade sobre o sucesso ou insucesso das ações adotadas pelas empresas, exclusivamente, ao parâmetro de comparação de gênero. Homens e mulheres possuem suas características peculiares e diretamente relacionadas ao seu gênero.

Para Tonani (2012) não se pode esquecer a necessidade de buscar-se um equilíbrio. Se por um lado as mulheres apresentam certas habilidades habitualmente não relacionadas aos homens, não há o que impeça que estas sejam desenvolvidas neles, já que é possível perceber, ao longo dos anos, que a mulher, para tentar provar sua competência, opta por incorporar características particularmente relacionadas ao estilo de liderança masculina.

O mercado e o mundo dos negócios na atualidade estão em busca de soluções alternativas para se tornarem diferenciais e competitivas. E esta busca vem ao encontro de um ambiente organizacional muito mais receptivo ao exercício da liderança por parte das mulheres. As empresas almejam por uma gestão mais humana, mais agregadora e que busca incentivar a cooperação, a integração e o engajamento das equipes. A princípio, as mulheres apresentariam as competências necessárias para atingir estes objetivos, devido a isso, as empresas estão oferecendo melhores condições para ter e mantê-las em seu quadro de funcionários. O resultado disso se reflete no crescimento acentuado das mulheres no mundo dos negócios e em cargos de liderança.

Para LIMA (2012), percebe-se um diferencial na atuação da mulher, no que se refere ao meio corporativo, em relação aos homens, que está fazendo toda a diferença. Na sua carreira de consultor de marketing pessoal e gestão de carreiras, percebe claramente o porquê deste movimento de ascensão das mulheres no mundo corporativo: preparação e oportunidade são os dois ingredientes básicos. Segue:

“Preparação significa o desenvolvimento das competências essenciais que diferenciam um profissional de sucesso daqueles medianos ou medíocres. Competências como: capacidade de auto motivação, bom humor, criatividade, capacidade de produzir conhecimento e liderança são algumas delas. E sem dúvida percebemos um maior nível de comprometimento das mulheres em desenvolver estas habilidades. Para constatar isto é preciso apenas observar o número de mulheres frequentando cursos de treinamentos em relação aos homens.

Oportunidade é a outra metade da fórmula para o sucesso, e certamente, esta outra metade está sendo melhor aproveitada pelas mulheres, pois elas têm demonstrado maior "pro atividade" em relação à busca por uma ascensão profissional. As oportunidades não batem à nossa porta todos os dias, pelo contrário, temos que buscá-la, persegui-la de maneira persistente e disciplinada. E percebemos que persistência e disciplina são qualidades muito mais acentuadas no comportamento atual das mulheres do que nos homens.”

O autor ainda ressalta que:

“Um exemplo simbólico é o da atual Senadora norte americana, a ex-primeira dama Hillary Clinton, uma das favoritas a assumir pela primeira vez a Presidência do país mais poderoso do mundo, os EUA. E também de tantas mulheres que estão assumindo a presidência das maiores corporações do planeta como a PepsiCo, que fatura 32,5 bilhões de dólares, dirigida por Indra K. Naooyi, de 50 anos; Brenda Barnes, 52 anos, Presidente da Sara Lee, que fatura 20 bilhões de  dólares e Patrícia Woertz, 53 anos, Presidente da Archer Daniels Midland com faturamento anual de 32,6 bilhões de dólares.”

De acordo com Lauer (2012) Os últimos anos as mulheres aumentaram significantemente a participação em cargos de presidência, diretoria e gerência. No posto de coordenação, por exemplo, já ocupam mais da metade das vagas, com 64% de profissionais (dados do Cadastro Catho, banco de dados da Catho Online com mais de 200 mil companhias):

O autor ainda ressalta, fazendo referência a fala de Fernando Elias José (psicólogo e consultor comportamental em empresas), que de acordo com o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), existem em torno de quatro milhões de mulheres a mais que homens no Brasil. “Elas estudam mais, se dedicam mais, e normalmente estão melhor preparadas em processos de seleção. Buscam ser mais transparentes nas dinâmicas e entrevistas. Acredito que estes sejam alguns dos fatores que fazem com que elas estejam ocupando cada vez mais cargos de gestão”.

 Fonte do Vídeo: Mulheres em cargos de liderança, http://www.youtube.com/watch?v=lQQ9pR9okCI acesso em 26/12/2012, às 18h05

Em um ambiente onde a concorrência torna-se cada vez mais acirrada, as empresas se viram impelidas a buscar estratégias que as tornem mais ágeis em suas tomadas de decisões, mais adaptáveis as constantes mudanças que com frequência são obrigadas a administrar e um ambiente mais flexível nas negociações com seus clientes internos. E elas têm encontrado nas lideranças femininas as características ideais que vão ao encontro destas necessidades.

Morais (2012) cita que quanto:

“A inserção da mulher no mercado de trabalho

Existe uma dimensão muito importante, não só para as organizações, mas também para a sociedade como um todo, que é a participação da mulher no contexto do trabalho e os reflexos da sua maneira de pensar, agir e sentir sobre os fenômenos evidenciados na complexidade organizacional (MADRUGA et. al., 2001).

A evolução da mulher no mercado de trabalho

Ao longo do tempo ocorreram algumas mudanças que acabaram por influenciar o ambiente organizacional, dentre elas, a globalização, inovações tecnológicas, mudanças nas exigências dos clientes e os novos e sofisticados modelos de gestão. Sobre esse assunto Madruga et. al (2001) apontam que essas profundas mudanças fizeram com que as organizações revisassem sua postura quanto à visão e ação estratégica. Pode-se dizer que atualmente as organizações já abrem espaço para a presença feminina em postos de liderança.

As habilidades da liderança feminina

Segundo Kets de Vries (1997), as habilidades das mulheres começam muito cedo. A mulher vai analisando o comportamento de sua mãe, e começa a adquirir conceitos sobre a vida, modo de agir, pensar, e consequentemente desenvolve muito mais cedo um talento maior de relacionamento. Com o desenvolvimento interpessoal na infância, a sensibilidade, a empatia, o compartilhamento e a vontade de ajudar fazem com que a mulher assuma um papel central no mundo interior.

Aos aspectos e competências da mulher na organização

Pode-se observar que as mudanças causadas pela maior participação feminina vão além das questões relacionadas à liderança. As empresas investem em benefícios favoráveis á família, como horário flexível, assistência pediátrica, creche no local de trabalho, etc.

Acredita-se que as novas regras do mundo nos negócios buscam as habilidades mais competitivas do mercado de trabalho e com isso faz que as mulheres estejam à frente para melhor representar essas organizações.

O mundo do trabalho e a mulher

Segundo Cappelle apud Menda (2004, p.56), no momento em que as mulheres começaram a inserirem-se no mercado de trabalho, as questões que envolvem as relações de trabalho entre a mão de obra masculina e feminina começaram a emergir. A maioria dos discursos nas organizações sempre pregou igualdade de condições e oportunidades para o sexo feminino e masculino no ambiente organizacional. Entretanto, ainda existe uma clara evidência com relação à desigualdade da participação da mulher no mercado de trabalho, seja quanto aos níveis salariais, possibilidade de crescimento na carreira ou oportunidades de exercer determinadas funções.

A mulher do futuro nas organizações

A mulher do futuro será aquela que assumir a humanidade inteira, todos os seres humanos como seus filhos, conforme Muraro (1969). Quer seja ela mãe fisicamente ou não, a maternidade é que lhe dará o substrato de sua condição feminina. Abdicar desse traço é abdicar de si mesma. Querer fazer as mesmas coisas que faz o homem e do mesmo modo é substituir uma dominação por outra. A mulher tem que viver primeiro, profundamente, as características que lhe são próprias, e isso de modo maior, maduro, consequente e em todos os planos: nas ciências, nas técnicas, no trabalho manual, no campo, em casa.”

É fato que, a liderança feminina no mercado de trabalho cresceu, pois a mulher enfrenta os desafios cotidianos que o mundo coorporativo lhe impõe, atua com coragem ao assumir riscos, exerce a criatividade, lidera suas equipes de trabalho e valoriza o elemento humano, de forma a cultivar e estabelecer inter-relações pessoais diferenciadas.

Bibliografia

CASTELLS, Manuel. A era da informação: Economia, Sociedade e Cultura. O Poder da Identidade. Vol. 2. São Paulo. Paz e Terra. 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo. Elsevier - Campus, 2004.

FRANKEL, Lois P. Mulheres lideram melhor que homens. São Paulo. Gente. 2007.

KETS DE VRIES, Manfred F. R. Liderança na empresa – como comportamento dos líderes afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997. 
LAUER, Caio. O poder da liderança feminina. http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/noticias/o-poder-da-lideranca-feminina. Acessado em 24/08/2012, às 15h31 
LIMA, Ari. Liderança feminina. http://www.algosobre.com.br/carreira/lideranca-feminina.html. Acessado em 24/08/2012, às 19h21.

 MORAIS, Gisele Negretti de, et al.  Liderança feminina: um olhar diferenciado das organizações.  http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/380.pdf Acessado em 24/08/2012, às 21h

ROSENER, Judy B. As formas femininas de líder. Citado em RENESCH, John E. Liderança para uma nova era. São Paulo: Cultrix, 2003.

SAMARA, Eni de Mesquita. O que mudou na família brasileira? Da colônia à atualidade. Vol. 13 no. 2. São Paulo: USP, 2002.

TONANI, Adriana Venturim. Gestão feminina - um diferencial de liderança mito ou nova realidade. http://www.excelenciaemgestao.org/Portals/2/documents/cneg7/anais/T11_0452_2131.pdf. VII Congresso Nacional de Excelência em Gestão de Pessoas. Acessado em 24/08/2012, às 22h52.